Voici le dernier volet sur la culture d’entreprise, sa définition, ses caractéristiques et ses composantes. Ici, sous un format vidéo, il s’agit de revenir sur l’intérêt de clarifier la culture d’entreprise. Car les temps évoluent : investisseurs et gouvernements la prennent désormais en compte. Vous pouvez également lire le dernier article sur personnalité et culture d’entreprise.

La culture d’entreprise, un vieux marronnier

La culture d’entreprise est un des vieux marronnier du management. Longtemps, elle a été perçue comme une notion floue, difficile à appréhender, et en tout cas difficile à mesurer de façon scientifique. Parfois mise en avant ou invoquée de manière symbolique, elle faisait rarement l’objet d’une mise en oeuvre systématique. 

Les temps évoluent : investisseurs et gouvernements la prennent en compte

Mais cela a récemment changé ! Dans les temps incertain que nous connaissons où les ruptures technologiques succèdent aux pandémies et aux évolutions géopolitiques imprévues, les grands investisseurs institutionnels ,et aussi les gouvernements (au traverspar exemple de la loi Pacte) demandent auxentreprises de préciser, de clarifier, et depiloter des choses perçues jusqu’ici commeintangibles : la Raison d’être, les valeurs, l’identité et la culture.

Le modèle de la tribucratie

Pourtant, il existe plusieurs modèles de culture d’entreprise. La tribucratie, par exemple, valorise une hiérarchie plus horizontale, c’est-à-dire, que le pouvoir de décision est  délégué à des groupes autogéré et interconnectés. Ce sont ces groupes qui décident des moyens pour atteindre les objectifs qui sont fixés, eux, par l’entreprise. Comme dans un organisme vivant, chaque cellule est à la fois autonome et interdépendante des autres.

Prenons l’exemple d’Octo. Cette culture tribucratique très enracinée en a fait une entreprise agile. Et c’est cette culture là même qui est considérée commeun actif immatériel. Au point que même après son rachat par un grand groupe de conseil international dont la culture est très différente, Octo a pu conserver ce mode de fonctionnement tribal.

La culture d’entreprise ne se décrète pas !

Mais la culture d’entreprise ne se décrète pas ! On peut afficher au mur toutes les chartes que l’on veut : si on ne mesure pas la culture effective, si on n’accompagne pas les gens dans la prise de conscience de la marche à franchir, des comportements qui sont les leurs, on arrive à rien.

La culture ça n’entre pas dans des cases. Tout d’abord elle est implicite : elle est de l’ordre du non dit. C’est parce que les gens la vivent et ne la verbalisent pas qu’elle est vivante, qu’elle est réelle. A partir du moment où on veut la faire entrer dans des cases, on la dénature. Elle est aussi fugace : elle évolue en permanence. Elle est fragile : le fait même de la regarder et de l’étudier l’altère. Et puis, elle est complexe : les relations entre les mécanismes qui la déterminent sont bourrés d’effets contradictoires et collatéraux. Bien malin celui qui saurait prévoir comment la canaliser. Mais nous, cette matière vivante, polymorphe et paradoxale, on est très à l’aise avec elle. En alliant la sémantique, l’anthropologie et le management on est capable de vous aider à la clarifier. 

4- Pour aller plus loin

Retrouvez dans les précédents chapitres :

  • CHAPITRE 1/4 : QU’EST-CE QUE LA CULTURE D’ENTREPRISE ? QUELS SONT SES DIFFÉRENTS PARADIGMES ? COMMENT LA DÉFINIR ?
  • CHAPITRE 2/4 : ET SI LE MODÈLE RSI DE LA PSYCHANALYSE NOUS RENSEIGNAIT SUR LA CULTURE D’ENTREPRISE ?
  • CHAPITRE 3/4 : NOUVELLES GÉNÉRATIONS ET CULTURE D’ENTREPRISE : ÉVOLUTIONS ET CHANGEMENTS D’ ÉPOQUE
  • CHAPITRE 4/4 : LES COMPORTEMENTS ET LA PERSONNALITE DE L’ENTREPRISE

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